チームの分け方：永遠の悩み？

近ごろ私が担当する案件は、継続的に取引のある大企業のお客様という切り口で、おもに分類されています。
普段は、「継続的に取引のある大企業のお客様」というのを、「エンタープライズのハイタッチセールス」と言ったりしています。大変わかりにくいですが、他の企業と同様、営業ではお客様をセグメント化して担当を分けて活動していて、その分類の１つです。
もっとも実際には、「エンタ（ープライズ）が」とか、「ハイタッチでは」とかいう風に単独で使うのが普通のように思います。

担当分けは共通の悩み

仕事の担当分けは昔からどの企業も共通の悩みのひとつであり、私の体験で例えると、古くは金融営業時代に、業種毎に分類していたのをサプライヤ（パートナー）別、提供サービス別の分類に変更したりしました。

あるいは、製造業では、お客様の部門に対応した組織にして、お客様オフィスのそばに拠点を置いた部門もありました。

これらはまだ、かなりわかりやすいですが、自社で製造したものを提供する場合は、対応する製品の供給側と提供先のどちらを主体にセグメントするかをいつも実験してきたように思います。
私自身も、複数の会社で供給側と提供先（お客様）の各観点での定期的な変更を体験したことがあります。
ちなみに半年に一度移動するとなれば、もはや組織変更にも慣れて、荷造り、座席の移動からeメールや名刺の変更にいたるまですっかり要領よくなる（プロセスが定型化する！）というメリットもあったりしますｗ。

1度、制作部門のなかの担当を顧客別にするか、業務プロセス別にするかという観点で、やはり定期的にチームと担当を変更していた会社にいたことがあります。
合併になぞらえれば、いわゆる垂直統合か、水平統合か、というのと同じ意味合いです。

私は比較的、広く浅く仕事をするのが得意で、垂直統合的な業務はかなり気に入っていたのですが、それではナレッジを蓄積することは難しかった。
他方、水平統合的に業務プロセスの一部を担当したときには、前後の担当者とのコミュニケーションの質が成果を大きく左右します。

当時の同僚はとても仲がよく、お互いに常に助け合っていたので、あまり深刻なことは起こりませんでしたが、やはりそれでも最下流にいる担当者がいつも結果として大変な思いをしていたかもしれないと、今になって思います。
早くからITを取り入れ、オペレーションがしっかりしていた中小企業だったと記憶しています。

縦糸横糸の担当分け

もう10年以上前になりますが、当時その会社で試みたことは、ハイブリッドな組織作りでした。

担当者が業務プロセスの一部を担当します。同時に、重要顧客を選別して担当を振り分けます。
担当者はそれぞれ、プロセスと顧客の両方を担当として持つことになります。
縦糸、横糸の両方から状況を見ることができるのがメリットでした。が、一方で、仕事量が合わない場合など、常に調整が必要です。

本当に成果をあげるチーム

今、クロスファンクショナルな組織がコミュニケーションで効率化しコラボレーションを促進する、と言われていることを、その企業は当時から模索していたわけです。

最適の解が得られていたわけではありません。ボトルネックはハードウェアであるPCやネットワーク回線のスペック不足だということもままありました。同じ人材という前提であれば、今ならもう少し、進化した資源への投資により、最適な解が得られるのではないかと思っています。

逆にチームビルディングが困難になってきたのが今の時代。チームの流動化、機動力が必要になっているように感じています。それには、各担当者のマインドやスキルの成長が必要です。